该报告还预测2014年美国发电耗煤约占总耗煤量的40.3%，较2013年实际比重高0.14%，预计到2015年，发电耗煤比重将降至38.8%。
中国煤炭工业协会副秘书长兼政策研究部主任张宏表示，过几年，全国将有70多个煤矿产能达到千万吨以上，产量接近10亿吨，相当于美国现在的煤炭产量。今年前4个月，规模以上煤炭企业亏损额247.4亿元，同比增长45.5%。
据报道，近期河北、湖南等省也在力推小煤矿关闭退出。但受煤炭资源开采条件约束，我国煤矿安全投入、职工薪酬、塌陷补偿支出、环境治理等固定费用支出在煤炭成本中比重大且不断上升，有的煤矿已经超过70%。未来趋势，某些老国有煤矿早晚不得不退未来煤炭行业肯定会出现大幅的结构调整。张宏说，按照市场经济竞争法则，西南、中南、东部等地区的很多老国有煤矿都应该退出。该通报还指出，目前已有50%以上企业职工工资开始下滑，部分企业出现了缓发、减发、欠发工资的情况。
热点关注老矿退出解决国有煤矿的退出难问题已迫在眉睫。而记者年初在山东调研时，曾采访过的某老国有煤矿，吨煤成本达到700多元，远高于市场售价。该集团连续8年实施职工素质提升工程，目前淄矿集团100%的区队长和80%以上的班组长达到了中专以上文化水平。
在新矿井建设上，该集团提出了人均万吨的效率标准，刚刚联合试运转的巴彦高勒矿井，探索应用了国内领先的智能化无人值守开采装备，千万吨矿井定员仅为833人。该集团办公区、生活区的绿化和保洁工作，通过引入社会专业机构仅花费90万元，相当于以9名正式职工的费用完成了过去50多人的工作量。淄矿集团董事长、党委书记张寿利说。我们要把队伍精干、组织精练、素质精良作为着力培育和追求的核心。
近期，山东能源淄矿集团许厂煤矿机电队的2100名工人，承包了该矿的23项单项工程，全队职工收入增加20余万元。1月至4月，该集团经济增加值完成指标38.1%，利润总额预算完成率113.9%，实现了用工总数下降，主要指标不降反升的良好态势。
在设备维修、工作面安撤等生产辅助业务方面，他们引入外部专业力量，杨家村煤矿将大采高工作面安撤任务交由专业公司承担，安撤面时间由过去的45天减为15天，每次可节约费用100多万元。亭南煤业较年初减少在册职工108人。人均优是企业在市场中竞争的关键。大力推进轻用工管理，利用社会资源，从根本上解决国有企业用工成本高、养人包袱重等问题。
素质精良是精用工的重要支撑。在大力推行生产辅助专业化和后勤服务社会化管理的基础上，他们将一些在法律法规允许范围内的岗位和工作，全部交由外部人力资源承担，把队伍与组织建设的全部重心放到了经营管理和生产一线上。淄矿集团的阶段性目标，就是到十三五初期煤炭产能达到4000万吨时，用工数量仍然保持在目前2万人的水平，做到增量不增人。截至4月底，该集团在册职工较年初减少589人。
该队自然减员23人后，通过矿上内部市场化结算，实现了跨区队作业和多劳多得。这里说的人均优是指用人少，人工成本低，但员工素质高。
职工队伍中中专以上文化程度、获得中级职称的人员，与实施素质提升工程初期相比，分别提高了50.1%、33.9%。在所有矿井中推行集中核算制度，撤消区队层面的核算机构。
截至5月末，该集团在册职工与年初相比减少675人。该集团连续2年提出了人员零增长的目标，控制用工规模，最大限度地控制了人工成本过快增长【编者辩】改革是一场深刻的革命，不但涉及重大利益关系的调整，而且涉及各方面体制机制的完善。然而，再难也要闯过去，改革关乎企业生死存亡。同时将之与对标管理、业绩考核相结合，通过对标管理和业绩考核进行有效激励和约束。积极引进战略投资者，与美国自然资源集团、新加坡胜科集团等外企合作，推进水电、火电、风电、电解铝和页岩气公司资本多元化。
重庆能源集团的顶层设计主要从6个方面下工夫。改革创新，转型发展，必须特别注重顶层设计和战略引领。
制定分业务板块的转型升级规划，明确了煤炭、燃气、电力、建筑、物流、电铝等6个业务板块在今后3年的转型升级的方向、举措、任务、路线和时间表。如此，方能期待改革成功。
重庆能源集团修订了董事会议事规则，借以规范董事行为，强化对董事会成员的约束，提升董事会的公司治理能力。经济增长速度放缓，煤炭市场步入低谷，重庆能源集团重新审视该集团的发展战略，将集团战略目标由建成西部一流的能源投资集团，调整为建成西部一流的能源生产与综合服务型企业，将发展的重心转移到提高发展质量和劳动生产率，提高盈利能力和核心竞争力上来。
管控重点加力结构调整。2013年底，该集团聘请北大纵横管理咨询公司制定业绩考核评价体系。完善考核体系正向激励。推进二级单位整合，减少三级公司，取消四级公司。
积极筹建集团财务公司。为此，需要对关系重大的集团管理体制、法人治理结构、组织机构和管控模式的改革调整做好顶层设计。
方向错了，原地踏步都是进步。6月18日，在重庆市国资委主持的一次重庆媒体记者集体新闻采访会上，重庆能源集团董事长、党委书记冯跃表示。
在把握大局的前提下，进行充分的讨论和论证，明确改革的战略目标、战略重点、优先顺序、主攻方向、工作机制、推进方式，然后一鼓作气抓落实。重庆能源集团正在加紧筹建注册资本金达10亿元的财务公司。
加快推进燃气公司、巨能公司和顺安公司上市，力争在2年内有所突破。要减少改革的负外部性，增加改革的正外部性。该集团的项目建设，严格按照有利于主业做优做强、技术先进可靠、效益优先、符合国家产业政策4个原则进行论证。注重顶层设计、战略引领，意在发挥集团总部的引导作用，同时以上促下、上下联动地推进改革创新，在转型发展中沿着既定的方向前进。
聘请北大纵横公司制定方案，调整集团机关组织架构，取消了5个权力过大、易于对下干预过多的准事业部制的专业管理公司，新设立5个跨业务领域、突出资产管理和战略管理的职能部门，推进集团总部管控模式由直接的行政干预向通过法人治理结构实施资产管理转变，由侧重生产经营管理向侧重战略管控、财务管控转变。实行投资、建设、运营、监管四分开，有效控制风险。
规划业务板块转型目标。调整该集团总部管控模式。
完善公司法人治理结构。不仅要让内部人受益，而且要让外部人尤其是利益相关者受益，这才是我们期待的具有正外部性的改革。